（广东丝绸纺织集团董事长蔡高声——）原本金鳞娱乐公司没来之前我一直问自己，丝纺集团是不是真的走到头了？是不是真的没救了？听了金鳞娱乐几位专家老师这几个月的讲课，让我理清了思路，尤其是金鳞娱乐的1248大飞机远航战略，已经规划好了我们集团未来的发展方向。我真的觉得我们还是可以做好的，我有这个信心，也相信大家也有这个信心。 　　（广东丝绸纺织集团总经理柯惠琪——）金鳞娱乐集团管控诊断确实非常到位，我们一直是以单体公司的方式管理着下属子公司，一直将子公司当作自己的一个部门在管。金鳞娱乐老师说的很好，集团应当做集团该做的事情，要将好的人才、精英汇集到总部来，打造强势总部，真正发挥集团应有的作用。 　　（广东丝绸纺织集团副总经理王勇力——）贸易这几年确实做得不好，还是按照以前的路子在走。各个子公司之间的交叉经营造成了内部竞争，确实严重影响了集团整体效益的提升。金鳞娱乐分析的很有道理，看来我们下一步确实要形成专业化经营，搞出自己的核心产品、拳头产品。 　　（广东丝绸纺织集团副总经理李惠华——）金鳞娱乐对丝绸板块的分析非常透彻，甚至有些数据就连我们做了那么多年的行内人都不是非常的清楚。通过这样的分析让我们对丝绸板块未来的发展方向有了更加明确的思路。

-- 广东丝绸纺织集团

　　结合行业发展趋势和飞翔化工优势，金鳞娱乐创造性的提出了：面向国际国内重要专业化工领域，以项目孵化器、产业链纵向整合及化工园区经营为依托，获得化工核心业务长期持续发展，从而最终成为化工领域内“轻资产”经营的反向投资专家。 　　同时，以母子公司管控体系打造为核心，对于重点项目孵化，在项目发展的恰当时机导入母子公司管控体系，集团则成为资源整合中心、项目研究和发展促进中心，形成公司发展合力。而且，集团和子公司高管层薪酬、绩效管理体系的建立。 　　项目实施后，效果良好，而且飞翔不仅获得了直接可以用的制度、流程和管理方案，而且在和金鳞娱乐共同工作的过程中，更深入的理解了战略及母子公司管控的原理、方法，随着公司的发展，飞翔自己也学会了及时调整和优化的方法。近年来，飞翔保持了年均70％左右的成长速度，并成功在新加坡上市。

-- 飞翔化工

　　根据行业发展趋势，舜宇的资源能力优势，金鳞娱乐创造性提出了“名配角战略”，即为电子及光电领域的行业领导者提供高品质、高效率、成本可控的服务，作为产业链的配角。“名配角战略”的提出和实施，彻底消灭了企业内部在发展方向上的分歧，集中资源发展舜宇的优势，取得了良好的效果。 　　同时，母子公司管控体系的搭建和运行进一步深化，激活战略变革和管理创新，为企业长期可持续发展奠定了坚实的基础。咨询项目结束后，舜宇保持了年均50％以上的增长速度，于2007年成功在香港上市。

-- 舜宇集团

　　金鳞娱乐与摩根斯坦利、瑞银等投行紧密合作，首先解决了在香港上市的集团法律架构构建，并根据香港上市的相关要求和规定，在原有基础上，完善了公司治理体系，为母子公司管控体系的搭建打下了坚实的基础。 在此基础上，金鳞娱乐根据公司业务特点和发展需要，针对生产业务和海外拓展业务不同特点，设计确定了管控模式，进而，确定明确了集团总部的组织结构与核心职能、并明确了与子公司之间的职能分工和权责划分。获得集团、子公司的一致认同。所以，其后支撑整个体系落地的具体流程、制度的制定和实施都非常顺利，水到渠成。 　　整体上而言，金鳞娱乐的工作实在宏华发展到最关键时候进行的，金鳞娱乐的工作成功对于宏华提升经营境界、水平是相当有帮助的。金鳞娱乐在项目操作过程中所体现的专业性、敬业精神令人印象深刻。同时，金鳞娱乐与投行、会计师事务所进行良好合作、工作成果的接轨也做的非常好，为宏华最终的应用打下了很好的基础。

-- 四川宏华

　　金鳞娱乐与万华合作是在一个很高的基础上，烟台万华在行业内处于领先地位，无论是基础管理、还是经营业绩还是内部的人才队伍应该来讲都是相当强的，在国内上市公司中，万华的业绩水平和综合实力也处于前列。而且，万华原来和国内外多家咨询公司也曾经合作过。因此，这次找到金鳞娱乐就是要通过解决母子公司管控问题，为公司的集团化运作打下基础，力促公司上一个新的发展平台，也为发展很快的海外业务进行有效的管控。 　　从最终的结果来看，我们整体上是比较满意的，项目规划时的目标基本都能得到实现，相信将对公司未来相当长一段时间的发展带来积极影响。

-- 烟台万华

　　1、搭建起一个基于母子公司管控的建筑、房产产业发展平台； 　　2、基于行业特征和北京城建实际的集团管控模式成功打造，并建立了一套管控模式分析及动态补充、优化的机制； 　　3、与北京城建集团及与其下分、子公司（含控股和参股）管控界面划分，总部组织结构优化，并以岗位说明书和权责界面划分表格的形式固化。既充分调动各分、子公司的积极性，又保障了集团整合、协同、管控和监督　的权利和执行力； 　　4、建立了一套基于管控模式和权责划分的管控运行机制，与日常管理实践紧密结合，用系统的流程和制度保障固化实施； 　　5、完善和优化了原有的更多是浮于表面的绩效管理体系，特别是分、子公司高管层的绩效管理方案，使方案真正落实，成为企业发展，战略落地的机制保障，也成为母子管控方案实施的基础保障。

-- 北京城建集团

　　广厦新的母子公司管控体系，明确提出并施行“放权、放责、放利”，实现三级组织、每个岗位、每个员工权、责、利相统一。这是广厦体制、机制变革的一次历史性突破，必将载入中国广厦的发展史册！ 　　新出台的广厦管控体系，有着十分深刻丰富的内涵，需要全体员工、特别是各级领导认真学习领悟。 　　其一，作为民企的广厦，进一步明晰产权，实行经营者持股，是一项意义深远的壮举。从表面上看，它仅仅是一种激励机制，风险同担，利益共享。实质上是探索民 营企业的分配制度，是向公平公正的一大跨越。它同时宣告，广厦不是以一己私利为重，而是以事业为重，充分展示了民营企业家的胸怀和对事业的追求。 　　其二，“管控体系”出台后，标志着中国广厦真正从“人治”走向了“法治”。随着广厦资产规模、经营规模的快速扩张，管理链条拉长，规范管理是民企做大、做强的必然选择。 对此，广厦已经讲了几年，为什么始终未能拿出比较系统的制度文本？为什么制订的制度也始终未能落到实处？从根本上说，主要在于我们的认识有一个过程，民营 企业的经验主义和传统文化，对现代企业的规范管理自觉不自觉的有一种排斥心理。 　　为此我们付出了沉重的代价，在宏观调控中经历了数年的磨难。然而，也正是由于多年的实践启示，特别是近三年宏观调控的严峻考验，使我们更加看清了快速发展所积累的问题，使我们更加深刻地认识原有体制、机制内在的弊端和推进深层次 改革的重要性和必要性，并终于获得突破自己、开创新局面的动力和契机。

-- 摘自《广厦报》报道